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王李职场评论系列之五:跨国公司重视哪些素质(Part III)

作者:Larry Wang:CEO and Founder of Wang & Li Asia Resources 2009年7月16日


为其他部门提供支持

琳敦博士是法合管理咨询有限公司(Haarmann Hemmelrath Management Consultants)的创始人和首席执行官,这是一家位于北京的人力资源公司,为许多公司客户做过组织行为咨询项目。他认为,在固定的群体中建立团队并非难事。“依我的经验,内地专业人士和自己部门的同事协作得很好,他们有机会相互熟悉,紧密合作。”他解释说,“一段时间后,人们之间就会建立起信任,形成一个紧密的团队或 ‘家庭。然而,内地员工往往很难与非本部门的人合作。他们有可能‘向上或‘向下沟通,却很难跨部门进行交流。于是就会出现这样的想法:‘你的上司又不是我的上司,我为什么要帮你或者听你吩咐呢?所以说,内地经理需要更加相互信任,相互支持。通过分享信息和资源,他们会在公司里成长得更快,工作效率会更高。

 

领导力

在中国组建公司时,晏孝华面临的最大挑战之一就是找到有能力的初、中级经理(例如主管级别)。“内地专业人士大都缺乏过硬的管理技能,”晏孝华说到,“他们要么充当‘老好人,不愿得罪任何人,在任何事情上都没有立场,就象一个传递命令的信使;要么就象个独裁者,采取非常专横的方式管理下属。对这种人来说,沟通是单向的,自上而下的。”

 

靠人格魅力而非权威

对晏孝华这样的跨国公司高级经理来说,他们要找的并不是那种像“明星”一样在公司里引人注目的人,而是那种能够与人合作,帮助他人成功的人。“在中国,特别是在国有企业里,人们总是把领导力和权威联系在一起,”晏孝华继续说到,“但在跨国公司里,领导力源自你在公司的表现或你的人格魅力,它通过成熟的举止、真正的自信、关心他人和关注团队这些方面表现出来。其中最重要的是你在员工中和部门内部建立信任感和忠诚度的能力,正是这种能力在帮你解决问题,取得业绩。”

 

不仅仅是下放责任

许多内地人认为当上经理就可以将责任下放到员工身上,减少自己的工作量。然而,任职管理层不仅仅意味着拥有决策的权力。作为经理,你的基本职责是支持和培养员工,帮助他们取得成功。为他人提供发展机遇听起来很容易做到,实际却非常困难,对那些单凭个人努力首次当上经理的人来说,尤为如此。现在,他们必须把别人的利益置于首位,而不能总是两眼盯着自己的事情。

 

不愿培训他人

在中国,人们往往把职位和等级看得很重,因此,能在跨国公司里被提拔到管理层常被视作一件大事。得到晋升后,人们又害怕自己的职位受到威胁或干脆丢掉得之不易的职位,因此,许多中国经理认为,教会别人对自己没什么好处。很少有人愿意帮助自己的同事或是与他们分享信息,人们认为这样做只是在给自己制造威胁。

 

在跨国公司里,人们的心理却恰恰相反。外籍经理把培养下属看作发展事业的基本途径之一。他们认为,从目前的职位上解放出来只会更有利于自己的发展。这意味着,你必须对某人进行培训,让其最终能接替你的位置。“我花了大量时间来管理和培养下属,”亚信科技中国有限公司(AsiaInfo Technologies)首席财务官韩颖说到,“我在这方面做得越好,思考的时间就越多,也就越有机会参与解决更高一级的问题,从而取得更大的成就。”

 

只有那些能帮助别人提升业绩、取得成功的人才能够证明自己的管理能力和晋升潜力。在跨国公司的高级经理看来,培养下属,帮助其成功是一个人领导能力的重要体现,也是衡量一个人是否成熟、是否明白如何做对组织最为有益的一个重要指标。

 

积极主动

过于消极

和许多跨国公司经理一样,陈继钧希望能在他的高级雇员身上发现积极主动的精神和创业动力。他解释说,积极主动是指愿意把手里的工作当成自己的事情来办,而不只是为了拿工资或机械地完成工作。

 

但是,陈继均发现,许多内地员工只求安稳,只要能在跨国公司里有个职位就心满意足了。为求安稳,他们总是按要求做事或者稍微多做一点点。他们宁可奉命行事,也不愿意主动思考。而陈继钧希望看到的是,他的员工确实在积极主动地完成任务,他把这种积极称之为激情。

 

每当谈到积极主动时,许多内地员工就显得很犹豫。在成长过程中的大部分时间里,他们都在接受这样的教导:要服从命令。或者,他们是害怕失去已经到手的机会,这种想法可能源于“枪打出头鸟”、“人怕出名猪怕壮”等心理。还有些人习惯于向上推卸责任或干脆把问题交由上司解决。“他们总是把自己看成下属,”陈继钧说到,“他们认为你是老板,钱都让你挣了,所以问题应该由你来解决。他们或者认为,与外籍经理相比,自己的级别相对较低,因此不愿承担更大的责任或是发表自己的见解。”

 

畅所欲言

因此,在和上司交流想法时,许多内地专业人士都不能畅所欲言。周恩仲在北京一家美国商业设备制造公司任销售经理。他回忆说,1994年刚进公司时,每次参加有外籍经理参与的经理会议时,他总是发言最少的一个。“因为很少讲话,人们以为我什么都不懂,”他说,“我不习惯引人注目,所以,即使确实有些自己感觉很不错的想法,我也很少在会上发言。我总是在会后挨个向人们提出这些想法,但这样实在很耽误时间。我最终意识到,自己错过了影响公司决策的机会,因为决策总是在会上做出的。”

 

还有一位在上海一家美国软件公司工作的内地经理。起初,他也很难适应公司的工作方式。“公司的外籍经理试图向中国的管理团队介绍许多新的经营理念,”他解释说,“有些是很不错的想法,也有些在中国并不适用。但由于其他中方经理和我都不愿直言表态或就此讨论,结果,公司花了很长时间才找到最适用中国市场的经营方式,这其间,走了许多弯路,也浪费了大量时间,但其实我们中的许多人从一开始就知道结果。”

 

因此,陈继钧希望更多员工能在会上畅所欲言,不管是用英语还是中文。在衡量员工的管理潜力时,他不仅看重员工做了什么,还很重视他们如何表达自己的想法。“我不需要记录员,”陈继钧说,“我希望听到观点,任何观点。希望担当重任的内地专业人士应该首先问问自己是否能挑战权威。我手下真正优秀的员工总是非常成熟而自信,敢于和我有不同意见。对于这一点,我非常欣赏。”

 

敢于说不

“内地专业人士还应该学会在必要时说‘不。有时候,你需要挑战上司的观点,”在北京一家国际电讯设备公司任商业规划和战略开发部高级经理的何鸽平说,“高层管理人员并不一定了解下级部门的事情。对某个部门或团队而言,他们的经营决策不一定合适,因此,如果不能畅所直言,大量时间和精力就可能会付诸东流。”

 

何鸽平举例说,有一次,她所在的地区总部突然要求在几天内收集到某些信息,而实际上,要整理好这些信息通常需要几个星期的时间。何鸽平没有马上回复总部,她认为最好是让有关部门集体向总部反映收集这些信息需要多长时间。此外,她还想确定这些信息是否真的这么重要,非要在规定的时间内完成,或者是否值得集中所有人力来完成这项任务。在听取何鸽平的评估后,总部决定延长期限。于是,她所在部门的正常工作没有被打乱,而总部的任务也得到了圆满的完成。

 

勇于负责

总的说来,跨国公司及其管理层都支持和欣赏愿意承担责任的人。不过,不会总有人明确地告诉你哪里是你的职责所在。“我总是对员工说,如果你认为自己有充足的理由做出某个决定,那就做吧,” 在北京一家大型国际公关公司任经理的褚文说,“最重要的是对某种情况或某个问题要深思熟虑,充分估计其中的风险和潜力。如果你总想让别人替你做决定,而自己不想承担任何责任,那你永远不会成为专业人士。就我自己而言,只要员工是在合理估计形势的情况下采取的行动,即使他们犯了错,我也愿意承担其中的损失,因为这让他们获得了宝贵的经验。”

 

思想开阔

善于学习

对在华跨国公司来说,雇用愿意接受培训、学习能力强的员工非常重要。“我们在中国所做的一切都是全新的,并且还在不断发展中,需要边做边学,”上海一家国际系统集成方案提供商的项目经理说,“这包括我们的目标市场、专业化商务实践和我们必须向客户展示的专业技术。要跟得上不断变化的新形势,我们需要可塑性极强的人。最基本的一点,这样的人要有很强的学习欲望和开放的思想。”

 

因此,那些个人背景显示来自保守或传统环境的求职者通常不被跨国公司看好。由于公司文化崇尚积极进取,要求表现出色,跨国公司担心这样的人很难改变其思维方式,或需要很长时间才能改变。“我们知道,许多新员工还不具备达到公司预期水平的知识和技能,而公司需要他们迅速达到这样的水平,”这位项目经理继续说,“我们公司坚持非常严格的试用制度。我们会教会他们成功所需的知识。但是,真正成功的人总是那些思维灵活的人,他们能够接受新观念,采取新方法解决问题。”

 

晏孝华把可塑性视为最重要的一条用人标准。他在雇用内地员工时,最看重的就是一个人的正直品行和学习能力。他说:“如果求职者具备这两个条件,我会立即雇用他。”

 

解决问题的能力

创造性思维

对于不断向新市场引进新产品、新服务的跨国公司而言,在中国拓展业务就好象不带地图开车到一个陌生的地方。没有方向指南,也没有人告诉你怎样才能到达目的地,因此,我们的跨国公司客户总是要我们介绍能够创造性地、灵活地处理问题的求职者。由于通常无先例可循,他们要求员工具有很强的解决问题的能力,不因循守旧。但令人遗憾的是,许多内地专业人士这方面的能力不是很突出。

 “我发现中国人很善于观察,”北京安盛咨询公司负责人王启维说,“他们能够发现问题,详细地描述问题,却不善于分析和解决问题。我遇到过无数次这样的情况,员工不厌其烦地向我描述我们正在着手解决的问题,最后,他们只是一字不差地重复了一遍我开始提出的问题。这不是我需要的,我要的是他们告诉我如何解决问题。”

 

随机应变

李革非回忆说,他曾经雇用过一个资历颇深的人,此人曾经在一家大型国际快速消费品公司工作。从纸面简历来看,他的背景非常符合要求。他很精明,在以前的公司也做得很成功。然而,他在新职位上却一败涂地。“他以前的公司采用一种非常程式化的经营方式,他被这种方式蒙蔽了头脑,到我们公司后,”李革非说,“令人遗憾的是,他不会换一种方式做事,思维也欠灵活。最后,当公司遇到难题时,他明显地缺乏应变。他知道如何适应某个职位,但在工作中缺乏“企业经营者”的心态,而且不够机敏,而这些正是处理无法预料的情形时必须具备的素质。”

 

秦琼在北京一家全球知名的国际电子商务新闻社任销售经理。她总是努力采取积极的态度看待问题。“公司最早在内地推广新闻服务时,中国客户拒不接受,因为我们只提供英文服务,”她说,“客户说他们更喜欢中文新闻,而且我们的竞争对手提供的也都是中文新闻。”

 

“不过,我并没有接受他们的观点,我告诉他们,中国不久就会加入世界贸易组织。想想看,他们的员工花了多少时间通过书本学习英语,他们公司又是如何重视提高员工的英语水平。而购买我们的英文服务,不仅有助于员工提高英语水平,还能最终帮助公司实现成为国际化企业的目标。通过与客户交流这样的看法后,我们成功地向许多中国公司推销出了英文服务。”

 

善于提问

要想找到好的解决方法,首先要能提出好问题。“很多时候,内地员工把许多事情视为理所当然,或者一味相信别人告诉自己的事情,” 上海的一位经理说,“他们会读、会听,却不会深入地看问题,了解其中的真实性、观点、来源或信息的逻辑性。当然,要找到创造性的解决办法,跳出窠臼想问题很重要,但这首先要从依据常识提问题开始。”

 

价值观

关注自我

在采访期间,许多经理人一再提到,让他们觉得不可思议的是,他们感觉现在有许多年轻的专业人士缺乏一种品质,而这种品质甚至比进取心、应变能力或沟能技巧等更为重要,这就是经常为人们提到的对个人价值的关注。

 

李革非说,他在雇用新人时首要考虑的就是强烈的个人价值观。他认为,个人价值观就是知道并肯定自己是谁、来自何处,知道如何让自己举止得体,知道生活中什么对自己最重要。在那些态度谦逊、思想开放、脚踏实地、愿意努力工作的人身上,李革非总是能看到这种品质,他认为这是专业人士取得成功的基本素质。因此,他对年轻人的忠告是,发现并理解自己的价值。他说到:“那些在这方面做得好的人通常具有正直的人格和坚强的性格,而对于我这样的跨国公司经理来说,这一点往往非常具有吸引力。”

 

然而,令人遗憾的是,李革非注意到,在做重要的职业抉择时,有太多的内地青年并不是从个人价值出发。他们在追求某些东西或在职业发展道路上采取某些重要行动时往往基于一些错误的理由,而且根本不知道为什么这样做。例如,他们过分相信教育和文凭,认为一旦得到文凭,就会有好工作,就会得到升职或丰厚的收入。尽管在短期内,他们确实可能得到这样的机会,但却为此放弃了基本的原则,忽视了这样的工作准则:而拥有这些基本原则才能最终另他们在事业上取得更长远的成功。

 

关心他人

苏珊对年轻一代中国专业人士的看法甚至更为直接。“我见过的许多年轻人都很迷惘,”她坦言,“虽然年轻一代所接受的教育和基本技能都很出色,但中国的教育体制太强调一个人在班里的名次和分数,以此为基础,社会越来越看重个人的收入和成功与否,却对年轻人生活方面的指引太少,几乎没有人关心如何做个好人以及一个人应该对他人负责这样的问题。但在跨国公司工作时,这些品质却相当重要。在这里,事业的成功往往取决于你是否具有较强的协作精神,是否值得信赖,或者是否能做有利于同事和公司的事情。最终决定你是否具有专业性和领导潜质的是你对他人的关心。

 

良好的个人素质不仅能决定一个人能否在跨国公司取得事业成功,还能决定一个人能否成为一名出色的经理人。苏珊强调说:“我认为,一个人如果不能做真正的自己,他也就不可能成为一名高效的经理人。学历固然重要,但它不一定能让人了解别人最需要什么。要实现有效的管理,你必须知道周围人做事的动因、愿望和他关心的事情。正如你不可能在一夜之间成为一个好人一样,你也不可能在一夜之间成为一名出色的经理人。这是一个毕生的追求。”

 

和李革非一样,苏珊建议员工顺应并珍视自己的个人经历,不要受媒体或外界的影响,随波逐流。她还特别强调要关注个人价值,保持个性。她相信,丰富的背景和开放的思维对事业的长期发展一定会大有裨益。

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